Notre client, Kimble Chase, exploite une usine de fabrication dans le Tennessee. Cette usine emploie environ 420 personnes et s'étend sur plus de 225 000 pieds carrés. Ses principaux produits comprennent divers types de verrerie de laboratoire standard, ainsi que des produits en verre spéciaux sur mesure. Cette étude de cas porte sur… processus de demande de service dans cette installation, mais le système est également utilisé pour tous leurs besoins de maintenance préventive.
Défi commercial
En 2008, le service de maintenance acceptait les demandes de travail de manière informelle, sur papier et verbalement. Le niveau de réponse aux demandes entrantes dépendait grandement de la manière dont la demande était faite, de la personne qui la recevait et de l'identité du client à l'origine de la demande.
Dans un effort d'accommodement envers les clients internes, le service de maintenance a accepté demande de service demandes via de nombreux canaux informels différents, y compris des discussions informelles en face à face, des appels téléphoniques, des messages vocaux, des e-mails et des formulaires manuscrits. Ce type de processus conduit souvent à ce que les ordres de travail soient facilement acceptés sans informations adéquates. Le niveau de réponse à chaque demande dépendait de qui faisait la demande et de qui recevait la demande. La plupart d’entre nous ne connaissent que trop bien la demande écrite sur une serviette ou la demande verbale plaidée transmise à un technicien de maintenance en fuite, souvent sans explication appropriée.
Sans un processus formel de communication des bons de travail à offrir aux clients, le gestionnaire n'avait pas une pleine clarté quant aux besoins de ses clients et à la charge de travail de chacun de ses employés. Souvent, plutôt que de suivre les directives appropriées d'un gestionnaire et de collègues informés, les ordres de travail soumis étaient exécutés de manière réactive afin d'apaiser le sentiment d'urgence du client plutôt que de manière proactive lorsque les demandes de travail pouvaient être correctement traitées. évalués et hiérarchisés en fonction de ce qui était le mieux pour l’entreprise.
En ne centralisant pas les demandes du service dans une seule base de données de bons de travail, les gens n'étaient pas conscients des exigences imposées à chaque travailleur et de toutes les tâches qu'un travailleur devait accomplir. Une telle situation peut rapidement engendrer de la frustration chez les travailleurs qui se sentent incompris et sous-estimés par leurs collègues mais aussi par les managers. Cela a accru le sentiment d'urgence et le manque de clarté a ajouté au stress du service après-vente et des clients. De plus, la direction ne disposait pas des outils nécessaires pour utiliser des mesures permettant d'affiner l'efficacité du service, car elle n'était pas au courant de tout le travail effectué et n'était pas en mesure de suivre le cycle de vie de chaque demande de travail.
Implémentation de eWorkOrders
Afin de répondre aux nouvelles exigences du système de gestion de la qualité ISO 9001, le service Ingénierie/Maintenance a mis en place un processus de bon de travail formalisé et centralisé pour ses clients. Le service après-vente a pu proposer plusieurs services différents par voie électronique à ses clients. Chaque service proposé par le service après-vente avait son propre formulaire facilement concevable qui pouvait être facilement modifié par le service après-vente sans avoir besoin de programmation logicielle personnalisée. Chaque formulaire de demande de service comportait les champs essentiels requis afin que les bons de travail ne puissent pas être soumis avec des informations essentielles manquantes.
En demandant à tous les employés de communiquer leurs bons de travail au service de maintenance via le eWorkOrders interface de demande, les bons de travail étaient centralisés et pouvaient désormais être correctement gérés et suivis. Parce que eWorkOrders est un logiciel basé sur le Web, les bons de travail peuvent être facilement saisis à partir de n'importe quel appareil ayant accès à Internet, comme un smartphone, une tablette ou un ordinateur. Le personnel de direction et de soutien pourrait facilement examiner et attribuer des ordres de travail aux employés et voir la charge de travail actuelle de chaque employé. Étant donné que les bons de travail peuvent être associés à des pièces d’équipement spécifiques, il est facile de voir quels travailleurs connaissent déjà une pièce d’équipement. Cela a facilité l’affectation des travailleurs aux bons de travail et a rendu le service plus efficace.
Résultats
L'un des plus grands avantages de la mise en œuvre et de l'utilisation du eWorkOrders Le système est constitué de données d'allocation de main-d'œuvre de maintenance facilement accessibles. Le service de maintenance représente la plus grande composante départementale des frais généraux indirects de fabrication. Une répartition appropriée de ces frais généraux entre les produits ou les départements permet aux chefs d'entreprise des clients de mieux comprendre les coûts de production de leur entreprise. Cela permet également aux gestionnaires de déterminer dans quelle mesure chaque produit ou département contribue à la rentabilité globale. La répartition des frais généraux permet au responsable de calculer la rentabilité d'une gamme de produits, de déterminer les impacts économiques des plans d'affaires alternatifs et de valoriser les stocks.
Avant la mise en œuvre de eWorkOrders, ces allocations étaient basées sur le pourcentage de l'espace de production total requis par chaque ligne de produits. Maintenant avec eWorkOrders, les allocations appropriées de frais de maintenance ne sont qu'à quelques clics de souris. Les différences dans les données étaient suffisamment importantes pour affecter le prix des produits et les produits de la plus grande partie de la production ont pu voir leurs prix de marché réduits, ce qui a bien sûr augmenté les ventes. Certains produits ont dû voir leurs prix augmenter. Cela a permis d’éviter de vendre le produit à perte. Un résultat inattendu a été que les coûts globaux de maintenance ont été réduits lorsque eWorkOrders a permis d'identifier le besoin d'améliorer la formation des opérateurs sur certaines lignes de production et de mieux aider à coordonner la charge de travail de l'ensemble du département de service entre les travailleurs. Cela a également remonté le moral de l’ensemble du département.
Résumé
Du début à la fin, la mise en œuvre de eWorkOrders La GMAO dans les opérations de maintenance des clients a dépassé toutes les attentes.
L'intention initiale du projet était de simplifier les processus et de remédier aux nombreuses formes de gaspillage, à la fois évidentes et cachées, inhérentes à un système de demande de travail démodé, verbal et papier. Mais plus les salariés et leurs managers utilisaient le système, plus ils l’appréciaient. Plus ils l’aimaient, plus ils l’utilisaient. Plus ils l’utilisaient, plus de données devenaient disponibles pour l’analyse. Plus ils effectuaient d'analyses, plus il devenait évident que les données et la flexibilité du système conduiraient à de plus en plus de rapports qui donneraient à l'entreprise et aux responsables des services de nouveaux outils pour prendre des décisions éclairées sur la priorisation et l'efficacité des demandes de travail.
Certains des plus grands avantages qu’ils ont identifiés étaient les suivants :
- Coûts abordables du système et de la formation
- Peu ou pas d'investissement en capital nécessaire : utilisez les ordinateurs et les appareils mobiles existants
- Peu ou pas de main d'œuvre informatique nécessaire : eWorkOrders est hébergé et pris en charge hors site par le fournisseur
*Par courtoisie envers nos clients, nous ne publions pas le nom de leur entreprise, mais les études de cas réelles sont disponibles sur demande.
